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“管理咨询案例：手把手教你如何做好工厂的现场改善”参数说明
| 所在地： | 珠三角地区 | 类型： | 产业咨询 |
| 型号： | 管理咨询案例 | 规格： | 管理咨询案例 |
| 商标： | 管理咨询案例 | 包装： | 管理咨询案例 |
“管理咨询案例：手把手教你如何做好工厂的现场改善”详细介绍
日本经营之圣稻盛和夫老先生说：“答案在现场，现场有神灵”。这个现场，可指工作现场，可指大自然，可指尘世间。对工厂的生产管理而言，就是要求管理者在遇到生产瓶颈、管理疑难的时候要懂得关注现场，做大量的现场改善活动。
不到现场，我们很多时候都只是“纸上谈兵”；不到现场，很多实际情况、一手资料我们也无法掌握。管理者只有到现场去、到问题当中去，才能够了解问题、分析问题、制定改善措施，最终解决问题。
那么，工厂管理的现场改善究竟如何做呢，我将我们朗欧在企业做驻厂咨询的过程中的经验进行了一些小结，与大家分享。
1.现场改善点的选取：要选重点、懂得聚焦
现场改善千万不能贪大求全，要聚焦改善点，不要有希望通过一个动作解决十个问题的思想，我们应该用很多的改善点合力解决一个大的问题。比如，家具企业出现品质不良，造成的原因可能是机械加工工段、油漆加工工段、包装加工工段，每个工段又有多个工序，这个时候，就要懂得选取改善重点。
改善点选取后要进行现状的分析。比如，因为油漆工段造成品质问题，那我们要对这个现状进行分析，到底影响油漆工段不良的因素有哪些呢？杂色、颗粒、裂纹还是色差？等等。
要把现状分析清楚，就得进行非常具体的数据统计。
比如，产品合格率只有85%，油漆不良占比15%，我们需要将影响油漆工段的杂色、裂纹、色差、颗粒的不良率进行分类统计。只有在这样的情况下，才好再分析杂色、颗粒、裂纹、色差是怎么造成的，才能真正因为油漆问题造成的品质不良。这样分析的目的也是倡导管理者养成用数据做管理的习惯，不要靠感觉。做现场改善的时候最容易犯的错误就是靠感觉。
现场分析是否分析到位有一个标准：分析到具体动作不需要解释。 3.改善动作确定：明确的责任人
改善动作的确定也要非常具体，具有可操作性，要同时具备三个要素：即，谁？什么时间？做什么动作？
4.组织确立：高层挂帅 、中层指导 、基层落实现场改善要成立改善小组，叫做组织确立，有十二字方针：高层挂帅 ，中层指导 ，基层落实。当然，这个改善小组也不是固定的，企业里面的IE团队才是专职的改善小组。但是，企业里面的现场改善，单单依靠现有的IE工程师、IE技术员是远远不够的，我们的管理人员也要懂得做现场改善。针对不同的改善点，成立不同的改善小组，这个是临时的改善小组。
现场改善小组要有高层挂帅。高层其实是做一个资源支持，做统帅的作用。因为改善过程中肯定会遇到一些人的问题、事的问题、资源配置的问题等等。
（1）现场改善要分阶段进行。
有些人说把改善的目标设高一点，员工可能就会想办法找“梯子”，这样员工就跳得高。我认为还是实实在在分阶段设置目标好一点，让员工先原地跳一跳，再让他去找“梯子”。很多人连跳一跳的积极性都没有，更别说让他去找“梯子”。
设立现场改善的目标要分阶段，现状分析完成以后，不良率为15%，我们分阶段把这个不良率降到12%、9%、3%。
（2）分段的时间周期不要超过一个星期。
因为周期一长，就意味着不可能做到频繁总结、重点关注。所以，分段改善的时间周期不要超过1周，而整个改善项目的周期不要超过一个月。
6.设立正负激励
现场改善一定要设立正负激励，要有明确的奖罚。否则，做好做坏一个样，这就不叫专项改善了。达成目标就奖励，没有达成目标也要有负激励，总体来说是奖大于罚。
7.改善动作的标准化。
现场改善实施过程，要将改善动作进行标准化、模块化。很多企业把现场改善理解为“做运动”，这就是很多企业做现场改善不能持续的原因。我认为至少也要把现场改善理解为“长期、持续的运动”。我们在做改善的过程中，就要考虑到如何将这些改善动作持续、标准化。
8.改善动作的反复检查、跟踪
改善动作制定后，要反复检查执行情况，进行效果的跟踪。不同的改善项目关注的时间周期不一样，有的改善项目甚至要求管理者每个小时都要去关注。
9.频繁总结，树立榜样
检查完了后，要进行总结，树立榜样。现在很多企业不懂得对改善活动进行总结，对改善结果总是感性地评价“还可以、一般般……”
10.巩固改善的成果，形成可持续的模式
比如，我们做品质改善，我们将操作动作拍成视频形成培训教材；再如，我们将油坊的清洁动作进行标准化，形成员工作业的指导书。同时，我们还可以把以前设置的正负激励作为长期的绩效考核。这些都是巩固现场改善成果，形成可持续模式的动作。
更多关于管理咨询案例的内容请关注朗欧企管微信公众号：langouqg
不到现场，我们很多时候都只是“纸上谈兵”；不到现场，很多实际情况、一手资料我们也无法掌握。管理者只有到现场去、到问题当中去，才能够了解问题、分析问题、制定改善措施，最终解决问题。
那么，工厂管理的现场改善究竟如何做呢，我将我们朗欧在企业做驻厂咨询的过程中的经验进行了一些小结，与大家分享。
1.现场改善点的选取：要选重点、懂得聚焦
现场改善千万不能贪大求全，要聚焦改善点，不要有希望通过一个动作解决十个问题的思想，我们应该用很多的改善点合力解决一个大的问题。比如，家具企业出现品质不良，造成的原因可能是机械加工工段、油漆加工工段、包装加工工段，每个工段又有多个工序，这个时候，就要懂得选取改善重点。
改善点选取后要进行现状的分析。比如，因为油漆工段造成品质问题，那我们要对这个现状进行分析，到底影响油漆工段不良的因素有哪些呢？杂色、颗粒、裂纹还是色差？等等。
要把现状分析清楚，就得进行非常具体的数据统计。
比如，产品合格率只有85%，油漆不良占比15%，我们需要将影响油漆工段的杂色、裂纹、色差、颗粒的不良率进行分类统计。只有在这样的情况下，才好再分析杂色、颗粒、裂纹、色差是怎么造成的，才能真正因为油漆问题造成的品质不良。这样分析的目的也是倡导管理者养成用数据做管理的习惯，不要靠感觉。做现场改善的时候最容易犯的错误就是靠感觉。
现场分析是否分析到位有一个标准：分析到具体动作不需要解释。 3.改善动作确定：明确的责任人
改善动作的确定也要非常具体，具有可操作性，要同时具备三个要素：即，谁？什么时间？做什么动作？
4.组织确立：高层挂帅 、中层指导 、基层落实现场改善要成立改善小组，叫做组织确立，有十二字方针：高层挂帅 ，中层指导 ，基层落实。当然，这个改善小组也不是固定的，企业里面的IE团队才是专职的改善小组。但是，企业里面的现场改善，单单依靠现有的IE工程师、IE技术员是远远不够的，我们的管理人员也要懂得做现场改善。针对不同的改善点，成立不同的改善小组，这个是临时的改善小组。
现场改善小组要有高层挂帅。高层其实是做一个资源支持，做统帅的作用。因为改善过程中肯定会遇到一些人的问题、事的问题、资源配置的问题等等。
（1）现场改善要分阶段进行。
有些人说把改善的目标设高一点，员工可能就会想办法找“梯子”，这样员工就跳得高。我认为还是实实在在分阶段设置目标好一点，让员工先原地跳一跳，再让他去找“梯子”。很多人连跳一跳的积极性都没有，更别说让他去找“梯子”。
设立现场改善的目标要分阶段，现状分析完成以后，不良率为15%，我们分阶段把这个不良率降到12%、9%、3%。
（2）分段的时间周期不要超过一个星期。
因为周期一长，就意味着不可能做到频繁总结、重点关注。所以，分段改善的时间周期不要超过1周，而整个改善项目的周期不要超过一个月。
6.设立正负激励
现场改善一定要设立正负激励，要有明确的奖罚。否则，做好做坏一个样，这就不叫专项改善了。达成目标就奖励，没有达成目标也要有负激励，总体来说是奖大于罚。
7.改善动作的标准化。
现场改善实施过程，要将改善动作进行标准化、模块化。很多企业把现场改善理解为“做运动”，这就是很多企业做现场改善不能持续的原因。我认为至少也要把现场改善理解为“长期、持续的运动”。我们在做改善的过程中，就要考虑到如何将这些改善动作持续、标准化。
8.改善动作的反复检查、跟踪
改善动作制定后，要反复检查执行情况，进行效果的跟踪。不同的改善项目关注的时间周期不一样，有的改善项目甚至要求管理者每个小时都要去关注。
9.频繁总结，树立榜样
检查完了后，要进行总结，树立榜样。现在很多企业不懂得对改善活动进行总结，对改善结果总是感性地评价“还可以、一般般……”
10.巩固改善的成果，形成可持续的模式
比如，我们做品质改善，我们将操作动作拍成视频形成培训教材；再如，我们将油坊的清洁动作进行标准化，形成员工作业的指导书。同时，我们还可以把以前设置的正负激励作为长期的绩效考核。这些都是巩固现场改善成果，形成可持续模式的动作。
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